הקמת סטארט-אפ פנימי – התאמת חברות לעידן ה- ACES

סטארט-אפ פנימי – הדרך להתמודד עם חדשנות משבשת

חברות מבוססות ואתגרי מהפכת ה- ACES

מהפכת ה- ACES מציבה אתגר לא פשוט בפני עסקים קיימים במגוון רחב של ענפים, שנדרשים להתאים עצמם למציאות חדשה שלא ברור מה קצב התקדמותה. אחת הדרכים להתמודד עם אתגר זה היא הקמת סטארט-אפ פנימי: פעילות חדשה נפרדת מחברת האם, כזו שתאפשר פיתוח פתרונות ומודלים עסקיים חדשים המותאמים לאתגרי ה- ACES, שיאומצו וישולבו בהמשך (או אף יחליפו במקרים מסוימים) במסגרת חברת האם. בסטארט-אפ קל יותר לבחון כיוונים חדשים, להגיב בזריזות לשינויים שקורים בתחומים הטכנולוגיים ובמהלכי המתחרים, ולאמץ שיטות עבודה ודפוסי חשיבה חדשים. 

בדצמבר 2019 התפרסם מטעם חברת McKinsey מאמר שמתייחס לאופן בו על עסקים קיימים להבטיח צמיחה אורגנית דרך בניית פעילות עסקית חדשה באופן שמביא לידי ביטוי את יתרונותיהם – Building new businesses: How incumbents use their advantages to accelerate growth. על פי המאמר, בחינה של חברות באינדקס S&P500 מראה שאחד הגורמים שנמצא כמבדיל בין החברות המצליחות לאחרות הוא היכולת לבנות שוב ושוב פעילויות עסקיות חדשות.

פיתוח עסקי משמר את יכולת ההובלה

מהפכת ה- ACES שמה מחדש על אותו קו זינוק חברות מבוססות וחברות חדשות. על מנת שהחברות הוותיקות לא ימצאו את עצמן במצב של נוקיה או קודאק במהפכות הקודמות, הן צריכות לדעת לנצל יתרונות קיימים ולוותר על נכסים שעלולים להפוך לנטל במציאות החדשה.  לחברות מבוססות ישנם יתרונות רבים בבואם לפתח פעילות עסקית חדשה, בהשוואה לסטארט-אפ רגיל. יש להם טאלנטים, כסף, לקוחות, מידע וכדומה שמאפשרים לפעילות החדשה יתרון התחלתי.

על סמך הניסיון של מקינזי בליווי חברות בפיתוח עסקי, הם מציינים 4 מרכיבים שנדרשים בפיתוח פעילות חדשה או סטארט-אפ פנימי – מנכ"ל שנותן גב חזק לפעילות החדשה, בנייה חכמה של מערכת היחסים בין חברת האם לפעילות החדשה, מימון הפעילות החדשה תוך בחינה ותיקוף מתמידים של הרעיון שבבסיס הפעילות החדשה וצוות הקמה מרובה כישורים.

 

1. ההשפעה המכרעת של המנכ"ל

הקמת סטארט-אפ פנימי מאיימת על הרבה מאד אנשים בארגון ודורשת השקעת זמן ומשאבים מאנשים בנוסף על תפקידם. בנוסף, זה עלול לקחת את תשומת הלב ו"התהילה" מהעסקים הקיימים, מה שפעמים רבות מוביל למלחמות פוליטיות בארגון.

המציאות מלמדת שללא תמיכה חזקה של המנכ"ל, וללא יצירת תחושת דחיפות אל מול הנהלת החברה, הפעילות החדשה לא תתרומם. ללא ספק, מנהלים בדרגים השונים יבחנו היטב עד כמה המנכ"ל אכן רציני ותומך בסטארט-אפ החדש לפני שהם ישקיעו מזמנם בתמיכה וליווי על חשבון היחידות והמשימות שתחת ניהולם.

 

2. מערכת יחסים עדינה

תמיכה של חברת האם בסטארט-אפ הפנימי יכולה מאד לסייע, ולקצר הרבה מאד תהליכים – הן בגישה לשוק והן בבניית התשתיות. עם זאת, הקשר עם חברת האם עלול להוות גם מכשלה.
נדרש שילוב עדין בין שני הארגונים כך שהסטארט-אפ הפנימי יוכל ליהנות מהיתרונות אבל עדיין להיות קטן, זריז ועם תרבות ארגונית שמתאימה לאתגרים איתם הוא מתמודד. השלטת הדפוסים והנהלים הקיימים בחברת האם, כמו למשל תהליכי קבלת החלטות מסורבלים וממושכים, עלולה להרוג את המיזם החדש כבר בתחילת הדרך.

 

 

3. לבנות בהתאם למה שעובד    

הרבה סטארט-אפים מסיימים את חייהם ללא הצלחה, מכיוון שבפעילויות חדשות יש לעתים קרובות פער בין החלום לבין המציאות. כאשר יש גב של חברת אם מבוססת קל יותר לשגות בחלומות ולהמשיך להשקיע משאבים בכיוון שלא יניב תוצאות.

כאשר אנו נמצאים במציאות של חדשנות משבשת כדוגמת מהפכת ה- ACES, השינויים בשוק ובהתפתחויות הטכנולוגיות גורמים לכך שגם אם הכיוון הראשוני היה נכון מבחינה עסקית, הרי שהוא עלול להתגלות פתאום כלא רלוונטי, ומחייב קבלת החלטות מהירה לגבי סגירת המיזם או שינוי משמעותי שלו.

לכן, ממליצים כותבי המאמר לבחון כל הזמן את הנחות העבודה של הפעילות החדשה ולתקף את התוכנית העסקית בהתאם להתקדמות בפועל ואל מול מיפוי הסיכונים בכל שלב.

4. לגייס את הצוות הנכון

לכאורה החלק הפשוט, אבל למעשה ארגון מבוסס נדרש להפעיל צוות הקמה שפועל בגישה אחרת, עם מבנה ארגוני אחר, ועם תרבות אחרת. אנשים שיגיעו מתוך הארגון הקיים נושאים איתם מסורת והרגלים שעלולים להקשות על יצירת פעילות עסקית חדשה. גיוס אנשים מבחוץ שמגיעים עם יכולות מתאימות עלול ליצור התנגשות עם בעלי תפקידים בחברת האם על רקע של תפיסות וגישות שונות. צריך לבנות תמהיל נכון של יזמים שמגויסים מבחוץ בשילוב עם מנהלים בכירים ומומחים בדיסציפלינות השונות, שעוזרים בפיתוח המיזם עד שיעמוד על רגליו ויוכל לגייס אנשים משלו.

אוסיף מניסיוני כיועץ ארגוני – זה לא מספיק לגייס את האנשים הנכונים (מבפנים ומבחוץ). צריך להשקיע זמן ומשאבים בגיבוש הצוות, ביצירת הסכמה על דפוסי עבודה וקבלת החלטות, וללוות מקרוב את הצוות כדי לתת מענה ייעוצי מהיר לבעיות שיתעוררו. והן בהחלט יתעוררו.

 

המרכיב החמישי – לחשוב אחרת

מכשול משמעותי ביכולת של ארגונים מבוססים לפתח פעילויות עסקיות חדשות, הוא ההיצמדות לאותן הנחות עבודה שמאפשרות לארגון הוותיק להצליח, אך הן עלולות להיות שגויות עבור המיזם החדש והאתגרים שהוא מתמודד איתם. במיוחד כאשר מדובר במהפכה טכנולוגית שמלווה באי ודאות גדולה ביותר.

שינוי הנחות העבודה הוא לטעמי מרכיב חמישי שהכרחי להצלחה של פיתוח עסקים חדשים מותאמי ACES. אני רואה כמה קשה לאנשים רבים שעוסקים בתחום – מנהלים, יועצים, מומחים וכדומה – לשנות את תפיסת עולמם ולהבין שנוצרת מציאות חדשה לגמרי, שמחייבת הנחות עבודה חדשות.

שינוי הנחות העבודה הוא מרכיב שגם עובר כחוט השני בארבעת המרכיבים שמוזכרים במאמר ומהווה כעין מכנה משותף. היכולת של מנכ"ל לתת גב חזק לפעילות החדשה, לאפשר לה ליהנות מיתרונות חברת האם מבלי לאמץ את תרבותה ונהליה, בחינה מתמדת של התפתחות העסק וגיוס צוות ההקמה המתאים, לא אפשריים עם צורת החשיבה שאומרת שמה שעבד עבורנו עד היום הוא הבסיס להתמודדות במציאות החדשה.

מודל העבודה שבנינו ב- ACES Consulting נועד לתת מענה להקמת פעילות מקבילה במתווה של סטארט-אפ פנימי, תוך התאמת הנחות היסוד וכיווני הפעולה. 

כתוב/כתבי תגובה